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アグレッシブに見える海外での様々なコミュニケーション

“Every person has a unique communication style, a way in which they interact and exchange information with others. There are four basic communication styles: passive, aggressive, passive-aggressive and assertive.”

(全ての人は、他人とやりとりをするときに、それぞれ独自のコミュニケーションスタイルを持っている。それは大きく「受動的」、「積極的」、「その双方」、あるいは「断定的」といった4つに分類できる。)

「自分」を主張するコミュニケーションスタイル

 中東の人はコミュニケーションスタイルが強いとよく言われます。
 商談などをするときに、強く相手に迫り、激しいやりとりを繰り返すので、周りにいる人がびっくりすることもよくあるようです。
 私の友人にイラン系でアメリカ人の女性と結婚して、アメリカに移住した人がいます。
 彼の奥さんは最初、夫がイランで何かものを買うとき、あまりに大きな声で怒鳴り合うために、喧嘩をしているのではないかと誤解し、時には涙を流すこともあったと話します。
 
 ところが、そういうアメリカ人が仕事などで白熱した議論をするとき、日本人からすると、彼らもあたかも喧嘩をしているかのように見えるのです。アメリカ人も自分の意見を語ることに躊躇しません。日本人的に考えれば、もう少し空気を読んだり、他人のことを考えたりして発言してはどうかと思うわけです。
 基本的にアメリカでは、何か言わなければならない人は、そのニーズを口にして語らない限り、誰も相手にしてくれない文化があると言われています。ですから、ニーズを察してもらえると期待する日本人の気持ちは、相手になかなか伝わりません。
 
 では、そうした文化があるのはアメリカだけかというと、そうではなかったわけです。冒頭で紹介した中東の人のコミュニケーションスタイルが、アメリカ人よりも激しいものだと聞けば、それはそれで興味深い発見です。
 そこで思い出すのが、インドです。
 インド人は自分たちのことを、極めて Individualistic(個人主義的)であると表現します。Individualistic な人といえば、誰もがまずアメリカ人を想像するのですが、インド人は自分たちの方がその点では上を行っていると言うのです。
 

文化で異なる「Individualistic」な行動様式

 ここで、面白いエピソードを紹介します。
 それはすでに20年ぐらい前のことです。当時、私はニューヨークに住んでいました。カリフォルニアまで出張し、夜遅くニューヨークに戻ってタクシーに乗ったときのことです。忙しい出張を終えた後の長いフライトだったこともあり、タクシーの中ではただぼんやりと窓の外を流れる景色を眺めていたかったのです。
 ところが、タクシーに乗るや否や、運転手さんが話しかけてきます。

「お前はどこから来たのか」

という質問から始まって、いろいろなことを聞いてくるのです。私はとっさに、この人はバングラデシュからの移民だなと思いました。言うまでもなく、バングラデシュはインドの隣国で、住んでいる人の多くはインド系です。どうしてそう思ったかといえば、彼の風采はもちろんですが、なんといっても私に対して話しかけてくるそのスタイルがヒントだったのです。
 そして、ついに彼は私に対して、

「日本人はお金持ちで羨ましい」

と話してきます。
 やれやれと思って適当に受け流していると、

「お前の月収はどれくらいなんだい?」

と聞いてきます。
 これには流石にうんざりして、

「Well. I think it is not your business…right?(それって君には関係ないことだよね?)」

と答えたのです。
 すると、彼はとたんに不機嫌な声で、

「わかったよ」

と言うと、そのまま黙り込んでしまいます。私はもちろん、そのまま彼をほったらかしにして、こちらも黙って窓の外を眺めます。ほっとしたのを覚えています。

 
 とはいえ、このように自分の好奇心をそのまま表現するインド系の人々のコミュニケーションスタイルは、確かに特異です。おそらくこの運転手さんは、どうして私が自分の月収を尋ねられたことにうんざりしているのか、理解していないのかもしれません。
 言い換えれば、インド系の人々の Individualism とは、自分の好奇心や、自分がやりたいこと、あるいは人にやってもらいたいことを、はばかることなく表明するコミュニケーションスタイルを意味しているのかもしれません。
 
 しかし、こうしたコミュニケーションスタイルは、当然アメリカでは摩擦を起こします。アメリカの Individualism は個人と個人が別々で、それぞれにプライバシーがあることを前提としているからです。月収を尋ねることは、日本ではもちろんですが、アメリカでもタブーなのです。しかし、インドではこうしたやりとりがよくあることは、インドに行ったことのある人ならおわかりでしょう。
 そして、彼らは自分の思い通りの反応を得られなかったときは、実に残念そうな、あるいは不満そうな表情をします。しかし、それが本当に彼らの心を傷つけているのかと言えば、そうとも言い切れず、単純に思い通りにいかなかったことへの不服の気持ちだけなのだと、あるインド人は語ってくれました。
 Individualism と一口に言っても、その単語の意味する行動様式は文化によってかなり異なるのです。
 

主張せず「空気を読む」日本人のコミュニケーションは…?

 昨日、イラン人の友人に、明日は彼の知っている二人の人物に会いに行くんだよと話しました。まさに Individualistic なキャラクターを象徴する二つの民族、アメリカ国籍のイラク系の人と、アングロ・サクソン系のアメリカ人にこれから会いに行くのです。彼らは仕事の上でも個人的にも深い絆のある友人です。
 しかし、彼らは二人でいると、いつもお互いに自分のニーズを主張し合い、なかなか譲りませんいつ二人が大げんかを始めるのかとハラハラします。
 
 「いえね。彼は特に自分と違う意見をどんどん言って切り込んでくる人の方を、むしろ信用するんだよ」と、イラン人の友人は、そのアングロ・サクソン系のアメリカ人のことを解説します。
 
 日本人は、人と意見が異なれば、あえてそれを口にせず、波風を立てません。自分のニーズが相手に伝わらなければ、泣き寝入りすらして、自分だけが犠牲になることもしばしばです。このイラン人の友人との会話を通して、そんな日本人のコミュニケーションスタイルの方が、世界的に見れば奇異なのかもしれないなと、つくづく思わされたのでした。
 

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タクシー乗務員の中山哲成氏は、英語の接客を競い合う『英語おもてなしコンテスト』の最優秀賞受賞者。さらにプロの通訳者や有名予備校の講師らが参加する国内最高峰の英語スピーキングコンテスト「ICEE 2018」では、決勝トーナメ ント進出の大活躍。
英語力が限りなくゼロで、留学経験はおろか大学受験の経験すらない高卒のタクシー乗務員が、「英語を自由に話すこと」を目標に試行錯誤し、四年間で英語がペラペラ話せるようになった英語学習法のすべてを大公開!

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文化に寄り添った言語がもたらす誤解とは

“We don’t see things as they are, we see things as we are.”

「物事を自分がみているように、彼らもみているとは限らない」
― Talmudic(ユダヤ教の聖典)より

 今年の3月のこと、私はある国際会議でファシリテーションをしました。
 その仕事の後、文化の違う人同士のコミュニケーションで起こりうる誤解のリスクについて、90分間の講演をしました。
 そこで、カナダの企業の幹部が私に質問をしたのです。

「我々は、同じ業界で、同じミッションを共有しています。しかも、同じ技術をもって活動している同志のようなものです。そんな間柄と信頼関係の中で、誤解が生まれるとは思えないのですが」

 そこで、私が一つの事例を示しました。

「なるほど。よいご指摘ですね。では、これから私が一つの短いスピーチをしてみます。もちろん言語は英語です。このスピーチを聞いた後で、皆さんに私が何を言いたかったかを尋ねてみたいのです」

 私はそう言って、さっそく英語でスピーチを始めました。

「今年の冬は、アメリカなどは強烈な寒波に見舞われ、被害も出たようです。冬の寒さは、アメリカだけではなく、モスクワでも記録的な寒さでした。しかし、逆に日本では今年の冬は雪も少なく、暖かい日々が続いています。世界中で様々な気候変動が起こっているようです。従って、これからは今まで以上に、異常気象にも耐えられる商品づくりについて考えなければなりません」

 こうスピーチをした後で、フランスとニュージーランド、そして先ほど質問をしたカナダの幹部に質問をします。

「さて、ここで私が言いたかったポイントは何でしょうか」

 すると、彼らは口を揃えて、

「よくわからなかったよ、ポイントが。でも、アメリカなどでの気候について話したかったんだよね」

「なるほど。では、韓国と中国の代表の方に聞きましょう。私のスピーチはいかがでしたか」

 すると彼らは答えます。

「非常に論旨が明快で、素晴らしいスピーチでした。異常気象に備えた商品づくりをしなければならないことには、我々は賛成ですよ」

「ありがとうございます。東アジアの人には、私の言いたかったことが通じました。しかし、欧米やオセアニアの人、つまり元々ヨーロッパ系の言語圏の人は皆、私のスピーチのポイントをつかめませんでしたね。同じ英語で話したのに、どうしてこのようなことが起きたのでしょうか」

 会場がざわめきます。
 しばらく間をおいて、私は問いかけました。

英語はあくまでも言葉にすぎません。その言葉をどう操るかのノウハウは、実は文化によって異なるのです。今回の私のスピーチは、ある文化圏の人には全く意味不明で、東アジアの皆さんにはよく理解されました。実は、私は日本を含む東アジアの人々のレトリックに従って英語を喋ったのです。だから、そうした論理展開が存在しない欧米の方々、あるいは英語圏の方々には、私の話のポイントが伝わらなかったというわけです」

 いうまでもなく、私は日本流の「起承転結」法を使って、英語でスピーチを行いました。そして、実際は私の予想以上にそのスピーチを理解できる人と、理解できない人とがくっきりと分かれたのです。これは驚くほどはっきりとした結果でした。

「なるほど、英語が喋れるだけでは、そして英語だけに頼っていては誤解が生じるということですね」

 カナダの代表は納得したように、私に話しかけます。

「そうなんです。実のところ、国際交渉の決裂の多くは、こうした誤解が原因なのです。悲しいことに、この結果が戦争につながることもあり、ひどい場合は人の命を奪うことも起こってしまいます。というのも、誤解が起きるとき、お互いが相手に不信感を抱き、そこから怒りや緊張が生まれるからです。ビジネスでも同様です。皆さんは大きな組織の幹部です。であれば、海外とのやり取りでこうしたリスクからプロジェクトを守ることも大切な使命なのです」

 そう私は説明しました。

 
 実際に、ビジネスなどの国際交渉は、お互いにより良い結果を共有するために行われます。誰も最初から決裂は望んでいません。それなのに、交渉やプレゼンテーションがうまくいかないのは、こうした異文化でのコミュニケーションスタイルの違いに起因することが多いのです。
 日本人も含めて、英語を喋るとき、それを自分の所属する文化で醸成されたコミュニケーションスタイルに則して使っていることに気づいている人は、そう多くはありません。そのことが、伝えたつもりが伝わっていないとか、合意したはずなのにうまく動いてくれないといった苦情の原因となっているわけです。
 

こうした誤解があるときに、まず柔軟に対応することが大切ですね。私の会社では、相手に緊張感を与えないように、相手の意図や言いたいポイントを確認するノウハウの研修をしています。現代のグローバルな環境でリーダーシップを取ってゆくには、こうした多様なコミュニケーションスタイルを受け入れ、それに応じた対応をお互いに心がける組織づくりが必要なのです」

 私のスピーチを受けて、異文化対応に詳しいオーストリアの専門家がこのようにコメントをしました。彼のコメントこそが、そのまま今の語学教育の現場や国際関係についての様々な教育関係者にも伝えたいメッセージであるといえましょう。

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ビジネスシーンの英語コミュミケーションに悩む、すべての人に!

『エグゼクティブ・コーチング~誤解される日本人~』山久瀬洋二エグゼクティブ・コーチング~誤解される日本人~』山久瀬洋二 (著者)
IBCパブリッシング刊
*TOEIC では高スコアを取っていても、実際のビジネスの場では役に立たないという人が多いといわれます。それは TOIEC で高得点を取る技能に走って、最も大切な異文化コミュニケーション力を培っていないからです。異文化コミュニケーションの本質を習得できれば、中学英語と、そこに自らの仕事に関する専門用語を加えるだけで自分の意思を理解してもらえます。本書では、日本人の思考やビジネス文化に基づいて英訳することで生じる誤解などを解説し、文化の異なる相手と交流するスキルを伝授します。

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日本人の「グレンチャイ」を振り返れば

“Almost 95 per cent of the population practices the southeast Asian form of Buddhism called Theravada. The Buddhist approach to life has strongly influenced Thai attitudes and behavior.”

(95%の人が東南アジアに伝搬された小乗仏教を信奉しており、仏教徒としてのライフスタイルが、タイの人々の行動や態度に大きな影響を与えている)

グレンチャイという言葉があります。
タイに駐在するか、タイと深く関わったことのある人なら一度は聞いたことがある言葉ではないでしょうか。
日本語に翻訳すると「遠慮」となります。
では、遠慮という概念を英語で説明するとどうなるでしょう。これは結構至難の技です。特にアメリカのビジネス文化では、遠慮という概念は日本ほど重要ではありません。それどころか、遠慮せず自らのニーズを即座に表明することが、相手との信頼関係を築く上では欠かせません。
ということは、日本人のコミュニケーション文化は、タイなど他のアジアの国々と共通することが多いのでしょうか。
 
タイは、東南アジアにあって唯一独立を保ってきた国です。
その昔、ベトナムやカンボジアがフランスに、インドネシアがオランダに、そしてマレーシアやミャンマーがイギリスの植民地となり、フィリピンも19世紀まではスペイン、その後はアメリカ領となっていました。タイだけが、王国として自国の伝統を維持してきたのです。かつ、タイは仏教国です。アジアの伝統を維持してきた仏教国といえば、当然そこに日本にも通じるアジア古来のコミュニケーションスタイルが残っているといってもおかしくはないはずです。
 

アジア流グレンチャイ=「遠慮」の文化に翻弄されて

しかし、そんなタイに駐在した日本人はおしなべて、このグレンチャイというコミュニケーション文化に苛まれます。
昔ながらの上下関係がしっかりと根付いているタイにおいて、人といかに和を保ってものごとを進めてゆくかということは、彼らが最も意識していることです。この意識がビジネスをシステムにのっとって進めてゆく上での障害となるのです。
 
例えば、タイにおいて日本人の上司から何か指示されたとき、タイの人は本音では「はい」ではないときでも「はい」と承諾することがままあるのです。「できません」とか「そうは思いません」といった本音はいわず、遠慮(グレンチャイ)しながら建前として「はい」というわけです。波風を立てないために。しかも笑みを浮かべて。
ですから、その言葉を信じて仕事をしたものの、デッドラインが守られないということで駐在員は翻弄されるのです。
 
実は以前、これと同じような逸話が欧米人の間で話題になったことがありました。
それは、彼らが、バブル経済にわいていた頃の日本人といかに仕事をするべきか、という課題に直面したときのことでした。
日本へ投資し、ビジネスを拡張しようと世界中の人が考えていた時代、彼らは日本語を勉強し、日本の企業に勤め、慣れない箸を使いながら、いかに日本人とコミュニケーションをするか試行錯誤を繰り返していました。
そんな彼らが、曖昧な笑みを浮かべ、意思をはっきり表明せず、本音と建前を使い分ける日本人の行動に翻弄されていたのです。いわば、日本流のグレンチャイに戸惑っていたのです。
 
バブルがはじけ、日本の硬直した構造疲労が話題となったとき、こうした日本の価値観にこだわる日本社会の体質そのものが、海外から批判されました。
香港シンガポールといった、より欧米流のコミュニケーションが流通している地域にアジアの本部機能を移動する会社も現れました。
しかし、今考えてみれば、日本はアジアの中ではじめて欧米のビジネス環境に、そしてその中で切磋琢磨する競争社会に飛び込んだ国だったのです。
従って、多くの人が日本という経済大国が引き潮と共に遠ざかったときに、アジアの価値そのものを日本独自の価値と取り違え、それを時代遅れの骨董品のように批判したのです。
 

経済の波に歪められた「日本のコミュニケーション文化」

しかし、タイに行けば、そんな伝統的なアジア流コミュニケーションスタイルがしっかりと維持されています。
仏教国であるタイでは、感情の起伏をそのまま仕事場で表せば、その人の「人徳」への懸念へとつながります。家族意識の強いタイでは、「内と外」という観念が根付いていて、「内」の人間にならない限り、なかなか本音はききだせません。
 
逆に、日本では、バブル崩壊の後の暗黒の10年と呼ばれる経済の低迷に苦しむ中、自己批判するかのように旧来の価値観が否定されたこともありました。
伝統的な日本流コニュニケーションスタイルがいびつに変化し、欧米流でもなければ、旧来の日本人らしいものでもない、新しい世代文化が培われました。以前はあり得ないことだった、上司から飲みに誘われたときに「用事がありますから」と断る若者も増えてきました。「顧客が神様」という上下関係のマニュアルも通用しにくくなり、終身雇用からくる組織への忠誠の神話にも変化が現れました。
 
こうした変化について語ったとき、「それはより日本がグローバルになったということさ」という反応を示す外国の人も多くいます。
しかし、本当にそうなのでしょうか。もし、日本人がバブルの崩壊と共にその背骨そのものをへし折られ、直立歩行できないままにグローバル経済の重力に押しつぶされながら変質を遂げていたとしたら、これからの未来はどうなるのでしょうか。
グローバル化し競争力をつけるのではなく、本来日本人がもっていた品質へのこだわりや、相手に配慮して物事を進める柔軟な交渉力が、この変化と共に失われつつあるのではという危機感を抱いている人は多いはずです。
 

日本が迎えている「変質の危機」

文化には、強い部分と弱い部分がちょうどコインの表と裏のように存在し、他の文化と接したとき、それが交互に現れ相手と接触します。普通はその強弱によって相手と接しながら調整を行い、コミュニケーションのバランスを保ちながら、異文化環境で鍛えられてゆくのです。しかし、もし文化の弱い部分が強い部分を凌駕した場合、あるいは強い部分も弱い部分の一部と誤解してそれを崩壊させた時、その国や民族の文化そのものが変質してしまうこともよくあるのです。今日本が直面しているのは、そんな変質の危機なのではないかと思ってしまいます。
 
タイの「グレンチャイ」に接して、しょうがないなと呆れる日本人が、蟹の横ばいのように自らの背骨にも同じアジアの遺伝子を抱いているのだということを、もう一度考えてみるのもまた必要なのかもしれません。
 

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アジアの人々と働くこと

『なぜ銀座のデパートはアジア系スタッフだけで最高のおもてなしを実現できるのか!?』千葉祐大 (著者)なぜ銀座のデパートはアジア系スタッフだけで最高のおもてなしを実現できるのか!?』千葉祐大 (著者)
価値観の違うメンバーを戦力化するための17のルール!
訪日外国人の数が、毎年過去最高を記録している現在の日本。お客さまが外国人であれば、接客する側も言葉や文化を理解している同国人のほうがいいと考えるのは当然のこと。
しかし、「はたして外国人に、日本人と同じレベルのおもてなしを実践することができるのか」「どうやって、外国人におもてなしの教育をすればいいのか」と、懸念や疑問を持つ現場関係者が多いのも事実です。
本書は、外国人とりわけアジア系人材を、おもてなし提供者として育成する教育方法について、銀座のデパートで実際に行われている事例を取り上げながら、詳しく解説します。

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曖昧な笑みの向こうにみえる異文化のプロトコール

“Language is the tool to exchange the information. However, it is not an ultimate tool to understand the difference between each culture.”

(ツイッター、山久瀬より)

ベトナム戦争の頃、アメリカ兵はジャングルでの北ベトナム兵(当時)のゲリラ戦に苦しめられました。
そんな彼らの間に、ベトナム人の「不気味な笑み」への不信感が蔓延していたといいます。捕虜にした兵士や、実戦で銃口を向けあった緊張の中で、それでも理解できない笑みを浮かべるベトナム人への恐怖と怒り、戸惑いがアメリカ兵を悩ませたのです。
 
アメリカ人のコミュニケーション文化での笑みとは、基本的に喜びを表すもの。移民同士の意思疎通が必要不可欠だったアメリカでは、心の中の感情と表情とを一致させることによって、相手にメッセージを伝え、誤解を回避することが常識となっていたのです。
しかし、他の多くの国では笑みは必ずしも喜びの表情だけではありません。しかも、表情と感情とは時には乖離します。そんなプロトコール protocol をコミュニケーション文化の異なるアメリカ人が理解できなかったのです。
 
アジアの国々の多くには、大きな喜びや悲しみ、さらには怒りを、声のトーンや表情の激しい変化によって相手に伝えることを抑制する地域があります。実は日本もその中に含まれるのです。そうした地域では、表情や声をコントロールしないことは無礼であり、大人気ないという評価を受ける場合があるのです。
心の中に抱いている思いや意志を、率直に表現することは、身分や立場といった伝統的な社会規範が根付く多くの国ではタブーとされてきたのです。
その常識は現代社会の中にも受け継がれています。日本人の場合、本音と建前を使い分けることは、別に嘘をついているわけでもなければ、相手に罠をしかけているわけでもないのです。
しかし、アメリカ人がこの習慣に接したとき、それを裏切りと捉えてしまう可能性があることを知っている人はそう多くはありません。
 
ベトナム人の不可思議な笑み。これに悩まされたアメリカ人は、その後日本でも同様の経験をします。バブルの頃、膨張した日本経済に魅せられた多くのアメリカ人が日本と仕事をしようと押し寄せたのです。
日本は、欧米社会にとって本格的なビジネスコミュニケーションを体験したアジアで初めての国家だったのです。
そして、彼らは日本人とのコミュニケーションの難しさに悩まされます。本音と建前のみならず、根回し、場や間の感覚などなど、彼らには理解できない様々な「ならわし」に翻弄されたのです。
それはベトナムでアメリカの兵士が直面した恐怖とは異なるものの、仕事を円滑に進め、信頼関係を築くための障害となったはずです。
 
そんな日本のバブルがはじけ、日本に変わり中国が台頭してきたとき、アメリカ人の多くは、コミュニケーションが困難な日本を回避して中国マネーの恩恵にあずかろうと矛先を変えました。
確かに、日本人に比べれば中国人は表情も豊かで、曖昧な言葉使いも少なく、時には激しく感情を表現します。
 
しかし、日本であれ、中国であれ、東南アジアの国々であれ、アジアの中で長年にわたって培われた伝統や発想法、ものの考えかたが欧米とは大きく異なっていることには変わりありません。
当初、日本人は世界の中でも特に扱いにくいビジネスパートナーだと多くの人が思っていたものの、アジア各地の経済が発展し、欧米とのインターラクティブ interactive なコミュニケーションの機会が増えれば増えるほど、それぞれの地域で異文化摩擦が頻発するようになってきたはずです。二度と中国とは仕事をしたくないと語る欧米の人が、次第に増えてきたとき、そこには日本とは異なりながらも欧米とは異質のコミュニケーションスタイルに悩んだ彼らの苦しみがにじみ出ます。
 
和魂洋才という言葉があります。これは日本人としての意識を堅持しながら欧米の文化を吸収し国を発展させようと、明治維新以来日本人が常に意識してきた言葉です。アジアでは同様の発想があちこちで唱えられました。
このとき、多くの人は欧米の言語や文化を相手と対等に渡り合うための技術として捉え、学んできたのです。しかし、技術や芸術のみではなく、それぞれの地域の人々のコミュニケーションスタイルも文化の一部であるということを多くの人が見落としてきました。
その結果、コミュニケーションスタイルの差異からくる誤解が、相手への不信感となり、もつれた糸のように複雑に作用しながら、ビジネスが崩壊したり、時には戦争や経済紛争へと事態が悪化したりといったことがおったのです。
 
つい先日、インドネシアから来た人が、アメリカ人から質問をされ、ニコリとしながら、It’s OK. No problem. と返事をしていた場面に出会いました。それをきいたアメリカ人はGood!といって満足そうにしています。
笑みと、曖昧な答えを彼らが誤解した瞬間でした。It’s OKとはイエスなのかノーなのか、そして本当に問題がないのか。すべてはそのプロトコールの背景を分析しない限り不明です。
 

異文化コミュニケーションを回避するには、確認を繰り返し、交流を深め、お互いの意図のさらに向こうの本音にたどり着く忍耐が必要なのかもしれません。

 

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アメリカ人と文化の壁を超えてビジネスをするために!

『トランスナショナル・マネジメント:アメリカ人に「NO」と言い、「YES」と言わせるビジネス奥義』山久瀬洋二 (著)トランスナショナル・マネジメント:アメリカ人に「NO」と言い、「YES」と言わせるビジネス奥義
山久瀬洋二 (著)
国家・民族・言語・宗教の境界を超えてアメリカ人と対等にわたりあう、80の絶対法則!
欧米をはじめ、日本・中国・インドの大手グローバル会社で100社4500人の異文化摩擦を解決してきたカリスマコンサルタントである山久瀬 洋二氏が、トランスナショナルなアメリカ人を正しく理解し、対等にビジネスするための奥義を、豊富な事例と図解でわかりやすく説明します。英語よりも、MBAよりも、もっとずっと大切なものがここにあります。

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組織とリーダーシップの取り方への意識変革にさらされる日本企業の未来とは

leadership

“The global economy requires a new set of leadership skills-imbued with a global mindset, multi-functional and effective across cultures and nationalities-that were not as critical even a decade ago.”

(世界経済は、地球規模の意識によりそい、文化や国境を越え、あらゆる状況で機能でき効果的に活動できる、10年前ですら求められなかった新たなリーダーシップを必要としている)
Nicholas Brealey社刊行『What is Global Leadership?』より

前回(2018年1月9日号)、コア・コンピタンス(Core Competence)の新たなあり方に日本企業が晒されている状況を、自動車業界を例にとって解説しました。

今回は、さらにこの問題を「系列」という日本企業のピラミッド構造を見つめながら掘り下げたいと思います。
日本の大企業は、長年下請けのピラミッドに支えられてきました。
自動車業界を例にとると 1st tier から 3rd tire さらにはその下に至る下請けの重層構造の上に大手と呼ばれるメイカーが君臨しています。
そして、エンジンの製造者やブレーキの部品製造者などの大型の下請け企業の規模は、ともすれば自動車を販売する会社よりも大きい場合もあるほどです。

これは、単に自動車業界に限ったことではありません。全盛期の家電業界をはじめ、ありとあらゆる製造業がこの構造に支えられてきました。この下請けに支えられる重層構造を系列とよび、世界の人々はその言葉をそのまま “Keiretsu” と呼んできたことはよく知られた事実です。日本企業でのリーダーシップはこの縦社会でいかに舵をとるかというノウハウそのものだったのです。
バブルの頃、この Keiretsu こそが日本企業のパワーであると多くの人は思っていました。ところが、バブルがはじけ、日本企業が苦境にさらされると、海外の人はこの Keiretsu の閉鎖的な構造が、日本の経済力を世界から孤立させているのだと批判しました。そして、その頃から国際企業でのリーダーシップの取り方そのものが変化をはじめました。
日本企業にとってみれば、ある意味で Keiretsu は便利のよいものでもあったのです。長年の付き合いの中で、かなりの仕事が ”阿吽の呼吸” でできたのです。「いつものようにお願いします」といえば、相手は即座に対応でき、「このあたりを去年のモデルより滑らかに」といえば、過去から累積された経験に基づいて、下請けはメイカーが満足する部品を即座に調整してもくれました。
ところが、IT技術の進歩によって、このピラミッド型の構造だけに頼っていては物事が進まなくなりました。ITの業界ではシリコンバレー( Silicon Valley )を中心に多くの企業がM&A( merger and acquisition )を重ね成長しました。そして、製造業の多くはこれら巨大化した新たな企業の技術を取り入れてゆかなければならなくなったのです。
もともと日本のような強力な下請けの絆のなかった海外の企業は、部品の調達や技術の移管をフラットなネットワークの構築によってまかなってきました。自動車業界でいうならば、例えばフォード( Ford Motor )は世界中から部品を調達し、部品の製造者は常に価格や技術の競争を通して、自らを売り込んできました。
一方、日本の企業は海外に進出する場合でも下請けに助力してもらいました。また、海外に進出したときも、常に本社が主導して海外の拠点を自らのピラミッドの中に取り込んでゆきました。日本から常に管理者を送り込み、日本のやり方を現地に移植することが、海外との付き合い方であると考えてきました。
そんな日本企業が、IT技術など先端のテクノロジーを導入するために、M&Aや世界とネットワークして成長した海外の企業と付き合い始めたとき、状況が一転したのです。
点と点とを繋ぎながら、フラットで交錯した組織構造をもって成長した海外の企業と、縦社会のシンプルなピラミッドに頼ってきた日本企業との発想の違いが、様々な摩擦を生み出したのです。フラットで世界に拡散する新たなネットワークに対して、いわゆるプロアクティブ( proactive )で、インタラクティブ( interactive )なリーダーシップを発揮するノウハウを日本企業は育てていなかったのです。
例えば、日本企業が海外に発注した商品が、その企業のM&Aによって、それを生産する部門がいきなり売却されたために、部品調達そのものの機会が消滅することもありました。
開発がいきなりストップしたり、納期が大幅に遅れたりということも日常茶飯事となりました。そして、こうした課題が顕在化したときに、それを解決してくれる人的組織的ネットワークを海外に有することもできないまま、グローバル経済の変動に翻弄されることが日常となったのです。
得てして海外の企業はマトリックス型の組織で運営されます。日本語に訳せば交錯型組織とでもいうのでしょうか。
この組織構造では、レポートラインや製造開発のラインが上に向かって一直線に伸びるのではなく、例えば財務上の決裁は香港で行い、人事はシンガポール、そして開発の責任はその製品ごとに最も優秀な組織が存在する世界各地に点在といったように、組織の指示系統やレポートライン( reporting line )が複雑に交錯しているのです。日本企業は下請けも含めて、こうした企業構造をハンドルできないままに翻弄されるのです。
さらに、日本企業はピラミッド型の重層構造が厚くなればなるほど、カジュアルにネットワークする海外の企業と比較すると決裁(decision making)にも時間がかかり、様々な根回しを経てやっとGOサインがでたときは、海外の企業はそのプロジェクトそのものに対してとっくに興味を失っているということがしょっちゅう起きるのです。
今、日本企業はこうしたグローバル企業のネットワークや、新規ビジネスを生み出すフラットな組織構造への対応を迫られているのです。1st tier の下請けの持つ重層な組織が、こうした情報のメイカーへの伝達の阻害要因になっていることも考えてゆかなければならないのです。
より早い情報の入手と、その情報への対応、そしてそこからいかに迅速に舵をきることのできる柔軟な組織を創造できるか。これを怠るとき、日本企業の将来は暗雲に覆われるのです。

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ビジネスシーンの英語コミュミケーションに悩む、すべての人に!

『エグゼクティブ・コーチング~誤解される日本人~』山久瀬洋二エグゼクティブ・コーチング~誤解される日本人~
山久瀬洋二 (著者)
IBCパブリッシング刊
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外国人とビジネスをするためのテクニックを学ぶなら

『異文化摩擦を解消する英語ビジネスコミュニケーション術』山久瀬洋二異文化摩擦を解消する
英語ビジネスコミュニケーション術

山久瀬洋二、アンセル・シンプソン (共著)
IBCパブリッシング刊
*山久瀬洋二の「英語コミュニケーション講座」の原稿は本書からまとめています。文法や発音よりも大切な、相手の心をつかむコミュニケーション法を伝授! アメリカ人のこころを動かす殺し文句32付き!

山久瀬洋二の活動とサービス・お問い合わせ